七年前，刚转入所谓的金融业，我内心十分忐忑。虽然隔行不隔理，但毕竟隔行如隔山。我所说的“所谓的金融业”，虽然包括证券投资和项目投资，但主要是指小额贷款业务。
这个行业尽管很年轻，但却是个“难产儿”。千呼万唤始出来，出来就赶上了经济低迷。
面对这个“难产儿”，我的第一感觉是，在这里，营销无处施展。
按照营销的一般逻辑：
与客户发生的业务量越大越好。而在这里，业务量大却意味着双重风险。因为利率高，客户用的资金越多，意味着成本压力越大；小贷公司对某一客户放得越多，也同时意味着风险越大。
与客户的业务关系维持得越久越好。而在这里，客户用小额贷款时间越长，却意味着对高利率资金依赖越大；小贷公司对某一客户放贷时间跨度越长，也同时意味着风险越大。
很显然，这种“客户关系”，恰恰是反营销的。
这让我想起关于商超的说法：不进商超等死，进入商超找死。也就是，对那些急需资金的企业，不用小额贷款等死，用了小额贷款找死。而对于小额贷款公司来说，则是不放贷等死，放贷可能是去找死。
面对这种怪异的“营销”，我只能把小额贷款业务归结为“次贷”：对客户来说，是融资的“次”选项。即银行是首选，小额贷款是次选。而对小贷公司来说，经营的则是“次级信用贷款”，即面对的客户是“次级信用”---如果它们信用等级比较高，就会去银行寻求低利率资金。
那么，面对这样的市场，小贷公司应该如何通过市场细分，去获得理想客户呢？
1，季节性客户。
即客户的业务是季节性的。这样，即便是利率高，由于资金使用时间较短，周转速度较快，客户依然可以通过使用小额贷款，获取收益。能够达到双方共赢的结果。
2，补充性客户。
即客户的主要资金是自有的或者低息的，用小额贷款作为补缺。这样，平均下来，客户的整体息率较低，既保证了充裕的经营资金，同时，也保证了企业基本的盈利能力。也能够达到双方共赢的结果。
3，救急性客户。
一时急需，使用时间很短，或者做一个紧急业务，或者纯粹救急。或有利可图，或渡过难关。也可以算是达到了双方共赢的结果。
4，救命性客户。
一分钱难倒英雄汉，这是老话但现实中也经常出现。企业周转出现困难，要么舍财，要么舍命。小额贷款尽管利率高，但却能解围，出点血总比等死要好。
这样看来，前三种客户就是小额贷款的常规客户。这三种客户，既可以做大，也可以做久。对于第四种客户，则是救人一命，胜造七级浮屠。
分析到这里，问题似乎解决了。但也仅仅是止于“似乎”。
服务于这四种客户，要求有一个十分重要的前提，那就是，它们整体上是健康的：资产是良性的，业务是正常的。
问题是：
1，它们可能存在主业务之外的乱投资。
2，它们可能存在账面外的，超出企业资产承担能力的借款。
3，它们主业务的市场十分低迷，前途暗淡。
4，本身就是一个日薄西山的企业。
如果小额贷款公司对于这些不了解或者了解很浅，那么，款一放出，轻者难以回笼，重者血本无归。
那么，对于小额贷款公司来说，如何真正了解客户，把握客户，是决定企业安全的关键。
小额贷款行业，就是一个不出问题是奇迹，出问题很正常的行业。
但这并不意味着这个行业没有经营价值，相反，在民间资本充满乱象的中国，小额贷款前途无量。关键在于，小额贷款公司必须明白，在今天，中国有太多该死的企业。如何识别这些企业，找到理想客户才是小额贷款企业营销工作的重中之重。
为了解决这个问题，小额贷款公司需要进行长期的修炼。在这个修炼过程中，很大一部分企业会死掉。根据我的经验和长期的研究，我认为对小贷公司来说，有一个十分有效的救急措施，那就是组建由称职的企业顾客构成的客户调研部。这个部门的唯一任务就是确定企业正常如否。
只要企业是正常的，小额贷款公司目前的那一套流程和措施就能够发挥作用，反之，一切都是摆设。
而据我观察，目前小额贷款公司在这个环节所做的工作，既不充分，更不专业。它们往往依据以往的认识和对老板人品的判断为基本依据。企业在变化，过往的认识是靠不住的；人品只能保证在有能力的前提下发挥作用，如果企业已经朝不保夕了，人品能有什么用？
如何发现理想的客户，如何确认理想的客户是否正常，这不是一件容易的事。
如果小额贷款公司的营销仅仅做到这个程度，那么，仍然是局限在“销售”范围内，即仅仅是在向客户销售“资金”，并未为企业提供超越高息资金的价值，那么，小贷公司很难从“次级”这种状态中脱离出来。
如果小贷公司能够建立起来由优秀顾问构成的高水平的“客户调研部”，那么，从短期看，可以对客户经营状况和未来趋势做出准确的判断；而从长远上，小贷公司可以为客户提供两个方面的超越资金的战略服务：
其一，一方面为自己资金的安全，另一方面为了建立长远的客户关系，帮助企业建立能够健康使用小额贷款资金的融资模式。我相信，只要这个企业不该死，肯定能够找到这样的模式。
这个目标，只有企业顾问和融资专家结合起来，才能实现。
进一步，我认为小额贷款公司必须与客户建立一种新型的客户关系，这种关系的建立是以小额贷款公司能够赋予客户超越资金的能力为支点。从这个意义上，我认为目前广泛存在的，只能为客户提供高息资金的小额贷款公司，都是傻瓜型---不考虑或者控制不了风险，为了所谓高息往外放款，不是傻瓜是什么？
当然，如果一个一般规模的小额贷款公司养这么一个部门，费用压力相对会较大，而对于那么集团性质的公司，则构不成什么压力。三至五个顾问，足以承担这项责任。而通过与顾问公司合作解决这个问题，也是一个可以探讨的路径。
其二，在如何打理自己产业或者业务的同时，小额贷款公司的客户还有另外一种需求，即如何打理自己的财富。其实，这两个问题从长远看，是一个问题。如果小额贷款公司能够对客户有更深入的了解，更紧密的关系，那么，小额贷款公司完全可以派生出理财业务。前面那项工作做得越到位，后面的可能性就越大。问题在于，小额贷款公司有没有这个能力，有没有这个战略耐心。
我也一直认为，小贷行业从业人员素质整体较低，手段简单，对那些追求专业的公司，是一个战略机会。但问题在于，那些追求专业的公司，如何真正专业起来。仅仅追求流程的专业、信贷技术的专业和制度的完善，是不足以控制风险和保证发展的---因为小额贷款的风险是先天的。功夫在诗外，我认为专业的要害在于对客户真实情况及其前途的把握，在于放贷确实有利客户的生存和发展，而不是饮鸩止渴。
做到这些的确十分困难，但在这个方向上努力，一方面小贷公司会相对更安全，另一方面，前途也更广阔。永远没有完美，但不能因此而停止对完美的追求。
写完这篇短文，我突然觉得，小额贷款业务不仅不是市场营销的异类，相反，这里更需要市场营销，原因是，小贷客户更需要超值服务，更需要小贷公司提供额外的价值：它们需要的不是资金，是活路---我认为，这是小额贷款需求的本质。如果小贷公司不能给它们提供活路，那么，就有可能与它们一起死。
这是挑战，也是机会。